Le thème retenu par FlorenceValentin à l’occasion des derniers Cafés de la reprise de l’année ne doit rien au hasard : « il y a une demande récente de ce genre d’outil [Due diligence commerciale, NDLR] de la part des PME-ETI. Alors qu’auparavant seuls les grands groupes étaient intéressés. Du coup, nous nous sommes adaptés », explique la présidente de la commission. Depuis Marseille, chez EY où elle travaille, elle est donc en mesure, avec son équipe, de répondre aux demandes en la matière des grandes entreprises et des moins importantes.
Nouvelle cible : les PME-ETI
Une due diligence correspond à une investigation demandée par un investisseur ou un tiers permettant de vérifier des éléments annoncés par une entreprise. Elles sont réalisées par des cabinets d’audit ou des cabinets de Transaction Advisory Services* (TAS). Les informations financières représentent la partie la plus importante du travail. Et jusqu’à présent, seules les grosses entreprises pouvaient s’intéresser, essentiellement pour des questions de coûts, aux due diligences commerciales et stratégiques. Lors d’opération de cession/acquisition, le fait de demander une due diligence commerciale et stratégique permet notamment d’obtenir une vision sur l’environnement et le positionnement de la cible, de valider l’attractivité d’une cible et de son marché, d’identifier les axes de développement, de mettre en avant les synergies qui résulteraient de l’acquisition de la cible, de connaître les points faibles de l’acquisition… « Il s’agit clairement de prendre position. De valider le fait que la cible peut réaliser le business plan qu’elle avance. Il y a un vrai besoin de valider le marché, de maîtriser le mieux possible le chiffre d’affaires futur de la société », résume Jean-Thomas Ledore, senior manager chez EY TAS.
A titre d’exemple, si une entreprise de restauration prévoit de faire 25 % de croissance, Le cabinet de TAS va rechercher auprès de qui elle doit prendre des parts de marché pour atteindre cet objectif. Des entretiens vont ainsi être réalisés auprès des concurrents, de clients et de prospects pour comprendre là où la société peut et doit agir pour se développer. Des messages clés vont être délivrés. Exemple : « le client ou la cible a un problème d’image prix par rapport à ses concurrents restaurants économiques. A l’inverse, comparativement aux autres restaurants premiums, son image est bonne mais certaines personnes ne la connaissent pas », précise Jean-Thomas Ledore. Pas de doute pour lui, « il ne s’agit pas de dire : la cible a besoin de 1000 clients supplémentaires par an pour augmenter, comme elle le dit, son chiffre d’affaires. Nous allons beaucoup plus loin en apportant de l’argumentation et de la documentation à notre travail. »
Due diligences commerciales et stratégiques côté acheteur
Mathieu Marc, qui travaille chez le capital investisseur Siparex, a fait part d’un retour d’expériences en matière de due diligences commerciales et stratégiques. Il confirme ainsi « le passage d’une offre exclusivement dédiée aux grands comptes vers une offre de plus en plus adaptée aux PME ». Pour lui, pas de doute, « le fait d’avoir une vraie conviction sur une société, sur la stratégie d’une société est important. Nous utilisons de plus en plus les due diligences commerciales et stratégiques, notamment sur des métiers que l’on a pas l’habitude de voir tous les jours. Il reconnaît pour autant que « les due diligences commerciales et stratégiques sont réalisées côté acheteur mais beaucoup plus rarement côté vendeur ». Mais les choses pourraient évoluer petit à petit, notamment si le prix s’adapte à cette nouvelle cible.
* Conseil en transactions.
